浅谈海外工民建施工总承包
【管理论坛】浅谈海外工民建施工总承包
厦大马来西亚分校一期项目部 李宏伟
摘要：随着公司在马来西亚顺利完成古晋卡姆丹克多晶硅厂房、怡保南车厂房，厦门大学马来西亚分校一期工程等工民建项目履约，为公司海外工民建板块积累丰富的经验与教训，充分消化吸收总结该经验与教训，建立适应海外当地工民建建设的有效管理团队和管理模式是实现项目顺利履约，目标成本控制及扩大经营成果的有效保障，也是公司在海外工民建板块做大做强实现可持续发展的必经之路。本文通过对厦门大学马来西亚分校一期工程的经验与教训总结论述海外工民建项目施工总承包的管理控制要点。
关键词：海外 工民建 施工总承包
近年来，公司马来西亚市场蓬勃发展，尤其是工民建板块，随着我国的“一带一路”倡议在东南亚影响逐步扩大及亚洲基础设施投资银行的成立，马来西亚的工程项目也越来越多。如何抓住本次历史机遇，提高核心竞争力，塑造市场竞争优势，高效的适应工民建的项目管理显得尤为重要。工民建项目工程通常分为结构，基建，装修和机电四大专业，专业下又包含其他子专业，具有专业种类繁多，“短平快”的施工特点，再结合海外项目咨询管理模式和市场供应与国内不同的特点，本文将从沟通与信息管理，内部管控，现场协调与质量控制，人才培养和团队建设四个方面进行论述总结海外工民建施工总承包的管理要点。
1、沟通与信息管理
1.1、投标阶段沟通与信息管理
目前我公司市场营销人员及现场管理人员实行分离制，这种制度对市场营销的快速发展有着很大的优势，但是对现场项目管理存在一定的弊端。比如合同条款的澄清、边界条件、清单项目的梳理，咨询与业主的组织架构等很多信息的反馈不通畅、不及时等弊端，导致前期现场的施工准备，方案策划、材料组织及与当地咨询前期沟通协调不畅，易给咨询及业主对前期造成管理混乱，组织不畅的印象。建议在投标阶段就拟定经验丰富的项目经理、总工及总经等主要管理人员进行全程参与，及时掌握全方面的信息，做到无缝对接，也可及时拟定好土方、桩基工程等基础专业分包商，达到中标快速进场组织施工。
1.2、外部沟通与信息管理
对外沟通与信息管理主要是设计文件及时有效的提供，也是项目分包商组织，材料组织，人员组织，现场连续施工的必要前提，但是与国内采用强制性规范，标准图集，综合设计院出图的模式不同，马来西亚建设方通常分专业分开招标建筑、结构、机电、计量咨询顾问公司来进行项目管理及提供设计文件，设计标准采用顾问公司标准，大部分建筑节点细节图须专业分包商上报车间图或提供实体样本后咨询再确定，机电下发规划概念图后由总承包深化设计上报车间图。由于咨询顾问团队是由不同专业咨询顾问公司组成，组织机构较为松散，人员配置精简，各管一摊，既缺少统一的协调管理，也无明确的出图计划，属于边设计边施工边修改的模式。在这种不同专业顾问团队供图模式下，导致出图缓慢，各专业设计图纸无会审集成无设计交底，冲突矛盾较大，施工过程中图纸频繁改动，返工降效对施工进度及经营情况影响巨大。
针对上述情况，项目部在进场后根据投标阶段汇总招标图纸及BOQ工程量清单内容后须向业主及咨询顾问公司书面上报设计联系单要求其明确各专业图纸的出图计划，图纸下发后及时内部会审后组织业主和各咨询公司召开专题会要求其对图纸设计交底及部分冲突处澄清。对出图迟缓及矛盾处澄清必须形成书面记录上报给各方催促备忘，为后续可能造成的工期延误、费用增加索赔提供书面证据。在图纸内部会审时，可采用新型的BIM软件将图纸建模集成，可更直观有效的发现图纸矛盾冲突处。
1.3、内部沟通与信息管理
内部沟通与信息管理，主要是各部室之间，对外协队伍、专业分包商、指定分包商，材料供应商等。根据图纸设计文件对比BOQ工程量清单确定分包策划，按照总进度计划根据不同的分包模式组织材料审批进场，车间图上报审批，施工方法上报及各项交底等。现场通过定期的月例会，周例会进行安排督促协调并形成会议纪要下发，其它须各方协调问题可组织专题例会进行解决。
1.4、CPC与CCC沟通与信息管理
CPC为建筑物及外围基建全部完工后业主咨询内部验收合格后咨询团队向总承包商颁发的竣工合格证，CCC为咨询组织政府各部门验收通过后向业主方颁发的合法合规完工证书。虽理论上是CPC完成后再进行CCC，但由于实际上CCC验收须承包商配合多，耗时较长至少两个月，故当地惯例是咨询通过政府CCC关键项目验收后再给总承包商颁发CPC完工证书。CCC验收共计包含21个项目，其中核心验收项目为，排污、供水、排洪验收，电梯验收→消防验收→房屋验收，在消防验收合格后组织房屋验收后，咨询即可下发CPC。对此，在项目尾期，须设置熟悉各专业的专人负责统筹协调配合CCC验收，按照验收项目先后顺序完成现场施工，试验及系统调试，提前准备各合法文件和验收申请，合理组织有序进行各项验收确保各项目验收一次通过，尽早通过CCC验收后拿到CPC，闭合合同。
2、内部管控
2.1、精简组织机构，采用“楼长负责制”，管理人员向现场倾斜
目前国内成熟工民建项目现场设置楼长全面负责，每10万平方米建筑面积配置管理人员约15人，而公司现采用的传统水电行业“六部一室”管理部室在马来西亚确实存在水土不服现象，各部室需人员较多，既存在部分岗位人员紧缺现象，也存在部分关键岗位“质不够，量来凑”现象，而当地分包商也抱怨与各部门多人协调工作量大效率低下。针对上述情况，除当地咨询强制要求执照的安全官，环境官，脚手架工程师外，项目部可多考虑管理员工属地化，除设置合同工程师，预算员，质量工程师，专职安全员，材料工程师公共部分外，其他人员根据建筑物类型和布置位置几栋设置1名楼长，楼长下设置1-2人辅助管理人员，全面负责安全、质量、进度、协调等事宜。
2.2、合同管控
合同管理是国际项目管理的核心，工程项目实施工程中，也是合同各方的履约过程，直接关系到项目实施顺利与否，各方的利益是否能得到保护。因此，合同管理作为项目管理的核心，贯穿于项目实施的全过程，在很大程度上影响着项目的成效。
在项目进场后，公司后方与前方项目部一起努力，做好分包策划及组织队伍进场，既要充分利用在当地已合作的有经验的分包商，也要多方面找寻扩大当地分包商，多选择经验丰富，履约能力强，专业性高的工民建专业人才。
熟悉合同边界条款，避免在施工中产生不必要的损失，做好合同学习交底工作，由合同工程师对招投标文件，与各分包商签订的合同组织项目管理团队系统研读学习交底，树立每个人的合同意识和履约意识，做到人人不违约，事事不违约，确保我方的合法利益。尤其是对各方的权利义务，咨询工程师代表的职责和权力，工程施工及验收的质量标准、变更和调整，工期要求等重要规定展开研讨，必须明确以合同条款来约束我方及分包商的工程实施、检查落实各方面的工作。
对于国外常用的外劳劳务管理，人员施工效率等也必须通过明确合同条款来约束管理。
2.3材料管控
由材料工程师根据与分包商签订的合同模式不同制定材料管理办法进行跟踪管理。对于包工包料的分包商书面确定各种材质报批进场时间进行跟踪催促并按照要求组织各方对现场抽检以便保证材质；对于须自购的材料，提前做好材料选型报批，提前做好材料采购计划及采购控制。工民建材料种类繁多，马来西亚市场容量小，现场须修建较大的封闭仓库，做好材料进出库台账，及时做好材料核销，对分包商超耗部分及时扣除，从源头上控制材料损耗成本。
3、现场协调与质量控制
3.1、现场协调
工民建项目工程涉及结构、基建、机电、装修四大专业，除结构比较单一外，其余专业下面又分了不同专业和系统，专业系统种类繁多，有效的现场协调才能实现整体履约的目标。
①总包思维。对所有专业分包商、指定分包商统一协调管理，制定合理科学的工序穿插顺序，绝不“以包代管”。对分包方车间图、材料组织，人员组织等各环节由总包方安排专人负责跟踪、沟通和协调，确保不因分包管理不到位而影响整体工程进度
②确定科学合理施工程序。根据不同专业特点确定科学合理施工程序，如结构与基建采取“自下而上，结施遵照建施”施工程序。装修采取“自下而上穿插结构施工，自上而下，自外而内进行收口施工，机电与卫生间房间先形成”的施工程序；机电遵循“一底一顶一井系统形成的原则，科学合理施工程序才能确保施工中各环节有序交面穿插。
③建立交面制度。每层楼具备装修施工后，由项目部测量工程师统一标识固定轴线和高程书面交接给各专业分包商进行引线；由现场工程师负责交面制度的执行，上道工序按期完成并检查验收合格后书面交接给下道工序进行施工并按照进度计划约定下次交面时间和标准，对未按期交面的作业班组按照制度约定进行处罚。
④成品保护制度。正确的施工程序是搞好成品保护的前提。颠倒施工顺序，将造成工序的交叉污染防不胜防。对未按照合理施工程序，违反交面制度，造成成品污染，项目部按照制度追究管理人员和作业班组的责任。
⑤指定分包商协调。针对指定分包商的协调管理，主要从前期施工准备，交面检查，配合验收三个方面来进行协调。由业主和咨询及时确定指定分包商后，项目部立即组织业主、咨询、指定分包商进行设计和合同交底专题会，会上书面明确各方合同边界范围，总包明确交面时间和总进度目标，分包商限期上报详细进度计划并包含车间图准备、材质选型、材料设备组织进场并明确交面的标准和细节，咨询及时进行批复。项目部在规定时间前书面进行交接工作面，交接工作面并按照咨询批准的指定分包商进度计划对其检查，过程中发现滞后及时对其书面进行督促增加资源进行赶工，多次督促无果后直接参照合同进行处罚或与业主、咨询沟通更换队伍。其实体完工后及时跟踪调试配合验收工作，确保按期完成交付使用，以便进入其他专业验收环节。
3.2、质量控制
工民建专业种类繁多，各工序衔接穿插较多，易出现质量缺陷，主要质量缺陷分为两种，一种为渗水、漏水、设施系统无法使用的功能性缺陷，一种是边角不平直，手工粗糙的外观类缺陷，缺陷处理返工等费时耗工，过程质量控制对降低成本尤为重要。主要采用建立完备的质量管理体系，全过程实行“PDCA”质量控制； 实行样板工序制度；做好作业人员质量培训、技术交底；增加作业班组质检人员投入，加强过程控制； 严格实施质量奖惩制度等措施在施工过程中减少缺陷及时消缺。最后尾工成立专业的缺陷处理队伍集中处理，完成消缺履约。
4、人才培养和团队建设
海外工民建施工总承包的管理是一门复杂的学科，实际的运作环境也是经常变化更为复杂，总之有效的管理，充分整合当地资源本土化，降低施工成本增加竞争力实现可持续发展起关键决定性的因素还是人才。最近海外工民建项目蓬勃发展引进了各界青年学子及各类青年技术工人，培养了一批表现突出的杰出青年，但也面临着人才流失，缺少熟悉海外管理模式具备专业技术合同知识又能熟练使用外语沟通的复合型人才的现象。如何完善用人机制，培养一批带的出，留得住，真正的海外专业工民建管理团队也显得格外重要。
根据实践证明，海外工作人员面临的最大挑战不是工作本身，而是新文化背景给驻外人员带来的跨文化交往的障碍，个人未来发展定位的选择的不确定性。建议在选拔外派人员时，除要求具有良好的专业技能外，还要有比较出色的语言能力、人际关系能力，还要有去海外工作的强烈愿望，对任职地的文化有较丰富的知识，且行动弹性大，适应能力强，思想开放。注重对外派人员进行跨文化培训，对海外项目运行模式，项目现况，部门职责划分等进行系统培训，使新进人员更快的融入角色。
继续发扬公司的“师带徒”的文化传统，新进人员进场后紧跟有当地经验的公司雇员。首先在工作中加强培养和锻炼，提高自身的业务素质；尽量排培训机会，让他们学习掌握当地法律法规、制度规范，加强与项目所在国本地语言、文化的融合。这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，也有助于项目的顺利实施。其次，努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工。努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上，实现人力资源的合理优化配置。
加强企业文化建设，改善员工福利增强公司团队凝聚力，增加人才向心力。海外员工常年在外奋斗，每个人均会面临家庭婚姻购房父母子女等难题，公司和项目部内部对员工应加强重视和沟通，多举办些文体活动、茶话会，在轻松活泼的氛围中加强员工间的沟通，消除彼此之间的隔阂及矛盾，也消除员工在异国他乡的孤独，沉闷，理解现场员工对项目付出的辛勤劳动，也对对大家关心的薪酬休假制度进行改革，不吃大锅饭，根据每人工作性质及岗位职责进行定岗定酬，并每段时间根据表现进行适当调整。同时，要建立多种形式的物质报酬的激励及约束机制，避免激励方式单一化造成的低效率。
在公司正确的领导支持关怀和培养下，必定培养出一批海外工民建专业人才，心往一处想，劲往一处使，实现公司工民建办公效益快速增长。
5、结论
国外建筑工程市场竞争激烈，往往为在某国打开市场或站稳脚跟，通常会以低价竞标的方式来获得项目，而企业的经营目标是尽可能获取最大的经济效益，因而项目的前方管理极为重要，必须依靠高效的工程项目管理团队及切实有效的管理体制，进行系统管理。施工前，应熟读合同文本，熟悉图纸，明确对外对内合同边界条件，为在施工过程中对外提出有效索赔，对内有效管理打下基础；施工过程中对外利用施工图的不确定性不及时性和错误点及矛盾处，根据不同的情况，在适当的时候提出修改、变更，有利于提出索赔和变更单价；施工过程中对内做好做优整体规划布置，紧密协调及时处理现场各环节生产暴露的问题，做好分包商管理，材料管理，质量过程控制，减少不必要的投入。只有这样才能开源节流，确保公司在日益竞争激烈的马来西亚市场实现长久不衰，打造中国水电品牌，快速实现公司转型升级，并取得明显的发展效益，才能真正达到 “干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才”的良好目标。
