顺势而为推进国际项目标准化

如何克服各国不同的外部及内部环境标准差异，建立统一的标准化管理体系，是我们面临的一大难题。

随着我国建筑行业不断规范，我国多数技术标准已经达到世界先进水平，目前一些西方国家也开始逐渐采用我国的规范标准。但是，我们在项目实施现场的组织管理方面，较一些欧洲、美洲等发达国家差异很大，我们的通行做法仍然不被其接纳。

整体来说，国际上一些准高端国家的标准化组织管理机构健全，管理体系配套，法律法规及标准完善，大型的西方公司在标准化管理方面大多坚持高标准、严要求的原则。

反观我们国内的项目管理，多数固守陈规，敷衍了事，存在较多安全隐患。虽然标准不同，但是万变不离其宗，只要严格遵守当地法规及标准，做好现场的施工组织策划，加强施工组织管理，落实责任，就可以控制好现场成本支出，提高经济效益。

1.转变传统观念，主动

适应项目所在国标准化管理体系

目前，国际上通行的建筑行业标准基本是美标和欧标，其特点是施工生产技术上极其古板、教条，其施工技术和理念虽然不是最先进的，但沟通起来比较困难，几乎得不到任何更改。

以南美洲国家厄瓜多尔为例，厄瓜多尔当地执行的是美洲标准，我们在同业主争取使用中国标准行不通的情况下，应尽快适应新的管理环境，加强对项目管理人员培训力度，快速转变观念，使相关人员尽快“入戏”，进入角色，努力适应其规范标准，在理念和措施上尽量与他们保持一致。

同时加强同业主和监理的交流沟通，通过多方的交融、磋商和学习，在标准的应用上同中国标准进行对比，找差距，比不足；在施工措施、现场管理等方面进行对标，这样就会逐步形成一套适应当地市场的完备的标准化管理体系。

2.做好项目前期策划，

增强标准化管控能力

项目前期策划是一个系统工程，它涉及项目的各个方面，要求我们各个层级的相关责任单位全员积极参与。

特别是国际项目，我们要充分做好对项目所在国标准的调研工作，结合其政治、经济、人文、地理等因素综合考虑，从项目的工程特点着手，以项目所在国的法规、标准为依据，进行项目经营模式的策划、组织机构和人员的策划、施工组织和主要技术方案的策划、生产要素的配置策划、HSE管控策划、风险管理策划（对工程施工的难点、重点和潜在的风险、价格风险、报价风险、支付风险、汇率风险、劳务风险、政策风险等）、资金流及资金管理策划等。

通过以上的策划，为项目具体实施提供有力的制度保障，掌握项目实施的主动权，以便更好的进行项目标准化、模块化管理，尽量避免同业主的理念冲突，进而取得良好的经济效益。

3.严格HSE管理，规范标准化管理流程

由于高端国际市场的HSE管理更严格、更认真、执行力更强、检查更细致、要求也更具体。我们熟悉的传统的国内标准不被项目所在国接纳，对此，建议我们首先应从资金投入和对人员的思想灌输上着手。

按照一般情况测算，我们在南美市场的HSE管理的资金投入比国内传统项目要高出4%左右，在增强资金投入的同时，强制要求我们自身的管理模式逐渐由粗放式管理向精细化管理转变。

我们在南美洲国家厄瓜多尔实施的项目就面临高标准的问题，面对承包商每月一次的例行检查，监理的每周检查，还有当地劳动机构的随时抽查等一系列的监督机制，我们应明确分工，建立由安全总监负责工地，支部书记负责营区，翻译负责外籍人员，各部门、厂队负责自己单位的分工制度。

形成随时抓、处处管的常态。并按照当地的管理标准，建立成套的HSE管理标准，按照标准要求认真执行，例如：一年要给员工发三套工作服，鞋帽反光背心手套等劳保用品损坏随时更换，每名中厄员工配发储物柜，床垫厚度要达到10公分以上；

营地要整洁、房前屋后无杂草，垃圾要实行有机垃圾、无机垃圾、有毒垃圾分类分袋存放，每周两次送到当地垃圾处理站，有毒垃圾要专门送到当地专业公司处理；

卫生间要有化粪池，定员25人必须有一个坐便；

洗漱间要配备洗衣机烘干机，洗漱台要配有洗手液、香皂、纸巾，生活用水每月要进行水质检测；

食堂要有冰箱、冷藏柜、消毒柜、排烟机，食品要分类摆放，不得有腐烂食材，冰箱内食材必须用食品袋包装不得裸露存放，承包商每周给雇工食堂发营养、健康、减肥三套菜谱等等……

如果严格按照这个标准执行，相信我们完全可以很好的避免由于现场HSE管理不足原因带来的不必要的困扰。

4.以人为本，落实本土化标准

国际项目的员工远离亲人，同时在施工中和当地雇工存在交流障碍，认真执行工程所在国的劳动法规政策，对中方和外方员工统一管理、无差别对待是项目顺利实施的关键。

针对高端国际市场或者说是准发达国家健全的劳动保护制度，我们应建立“统一用工、统一劳保、统一食宿、统一培训、统一工筹”的“五统一”本土化标准化管理方法，避免发生上访，暴乱，罢工等敏感事件，确保项目平稳运行。

“统一用工”，南美国家有非常详细的用工标准，要求无论是中方正式工、劳务工、协作队雇工和当地雇工在岗位和工种间不应有高低贵贱之分，都是平等的。我们应严格遵守和尊重其当地的法律和生活习惯，在项目所在国当地招聘HSE安全巡视员、司机、机械操作手、力工、厨师、帮厨、保洁员等多个工种的当地雇工，每天中方和当地员工一起从事各项工作。

“统一劳保”，当地雇工和中方员工都配发一样级别的工作服和劳动保护用品，避免出现用工歧视的嫌疑。

“统一食宿”，我们应结合各项目所在国的实际情况，在不违背当地劳动法的情况下实行“个性化”的政策，住在周边的当地雇工，每天可以下班回家食宿，也可以留在项目部。和中方员工住一样的房间，配发一样的行李、床铺，设置足够的雇工食堂等。

“统一培训”，我们应在工序转换和施工环节的每一进程中，都对双方员工进行统一的技术知识和安全操作规程等技术培训，确保各项施工任务优质、安全的完成。

“统一薪酬”，严格按照项目所在国的标准执行薪酬制度，同中方员工一样按期发放工资，执行休假制度。

除此以外，我们还要注重对当地雇工的人文关爱，多交流，随时关注当地雇工的思想波动，对于存在一定困难的雇工，我们应随时伸出友爱之手等等。

通过上述举措，我们可以很好的避免由于用工管理不善造成的纠纷、上访、盗窃、抢劫等突发事件，为项目的顺利实施创造良好的内部环境。

5.建立考核机制，强化标准执行力度

良好的运行机制需要完善的制度做保证，为了确保国际业务标准化的顺利实施及广泛的应用，我们应制定和完善针对各具体实施单位的以经济效益和过程管理为重点的考核和监督制度。

完善项目部层面的管理考核办法

例如，为不断适应国际业务的发展需要，2016年我们修订出台了《国际项目经营业绩考核办法》，确定了经营业绩与管理评价相结合、过程评价和结果考核相统一、考核结果与奖惩相挂钩的制度体系。

该《办法》通过签订责任书的方式具体实施，由年度经营业绩考核和责任期最终考核两部分内容构成。责任书由公司法定代表人或者授权代表、承担经营主体责任二级单位负责人和国际项目负责人三方共同签订。加大对项目管理的考核比重，在获得经济效益的同时，重视现场管理水平的提升。

强化各生产经营单位的经营责任

应建立有效的激励和约束机制，提升国际业务标准化管控水平。例如我们应制定《单位负责人年度经营业绩考核办法》，其中应包括对班子成员素质、市场竞争能力、经营管理能力、科技创新能力、人才队伍建设、战略管理能力、党建与文明建设等内容的考核。

考核管理办法一经出台，我们必须严格执行，做到程序规范，考核严格，保证考核制度认真落实。

6.持续改进，逐步完善

国际项目标准化管理机制

企业的标准化建设是一个长期的任务，实施标准化是一个PDCA（计划-执行-检查-行动）不断循环的过程，完善的企业标准化体系需要不断的改进、更新，想一次性建立完善的标准化体系，毕其功于一役，结果往往是难如其意。

首先，企业所处的外部环境总是在不断发生变化的，很多国家的的标准也在不断的更迭，陈旧的做法会变得不再适用，甚至变成错误的标准，这就需要企业根据战略和外部环境变化对标准进行修订，建立新标准，废除旧标准。

其次，企业作为一个组织，内部机制总是处于不断发展变化中，随着企业的发展变化，原先的标准总会出现不适应企业发展的情况，形成阻碍，需要不断进行调整。

对于建筑施工企业来说，全面实施国际项目标准化的道路还很漫长，我们应该按照制度化、流程化、信息化、精细化的顺序循序渐进,由浅入深的推进项目管理标准化体系建设工作。

相反，企图一口吃成个胖子，一步达到信息化、精细化的程度，就可能面临失败。只有建立了覆盖企业的全面的制度体系，才能通过流程化、信息化提高效率，最后通过实施精细化管理，实现标准化的日臻完善。