联合体投标的国际承包工程项目管理

当今，国际承包工程项目发展迅速，工程项目规模越来越大。一些国家由于某些特定原因，要求在当地正常工期的一半甚至更短的时间内完成规模相对较大的项目，往往要求多家公司组成各自的联合体进行投标。博茨瓦纳Good Hope高中项目正是这样条件下实施的项目，本人从联合体投标共同实施的项目各阶段认为应注意的要点以及国际承包工程管理两个方面谈一点点不成熟体会与大家分享。

工程概况：Good Hope高中项目是博茨瓦纳政府重点项目，并作为副总统竞选总统的政绩工程。项目总规模为：339704035.20普拉，标书要求工期为一年，此类规模项目在博茨瓦纳目前施工条件下，正常工期为三年。业主投标时要求三家承包商组成联合体进行投标，并将工程量单分成各自独立的三部分，最终以江西国际公司、江苏国际公司及CAITEC公司组成的联合体中标，我们江西国际公司负责以10栋学生公寓（建筑面积：约30986.2米2）为主的施工任务，江苏国际负责教学楼及运动场、CAITEC负责教师公寓及室外工程。三家公司各自安排自己的施工任务，估价师核定各自的验工计价款。三家公司互相帮助同时，展开激烈的竞争。项目投标时我们公司负责部分的报价组成情况：

一、联合体投标共同实施的项目各阶段认为应注意的要点

（一）工程投标阶段的注意要点

1、组成联合体的投标单位选择相当重要，组成联合体的投标单位必须实力相当，相互了解并且绝对信任。联合体成员中任何一家单位不应存在私心，只能一心共同为完成项目目标考虑。

2、投标前联合体各单位必须全部熟悉整个工程标书情况，并且各自做整体工程的标书，最终商定对外的投标报价。这样各家投标单位均可以全部熟悉整体工程情况，对外报出各家认可并具有竞争力的报价。

3、联合体确定各家施工任务的最佳时间

报标前业主一般会将工程分成与联合体中投标单位数量相同部分，例如Good Hope高中项目标书中明确工程分成教学楼与运动场、学生宿舍、教师宿舍与室外工程三部分。建议标书向外投出前不要明确各家施工任务，我认为标书投出后而且投标结果出来前确定各家施工任务为最佳时间。因为投标前不知道各自的施工部分，也就不会出现同一种工作在不同部分的报价不同现象，从源头上完全避免出现不均衡报价情况。

（二）工程实施阶段的注意要点

1、设立公正、高效且合理的项目公共管理机构

i)联合体投标项目，业主会要求一家单位作为Leading Contractor，与工程师及业主间一般联系要以Leading Contractor名义。

ii)并会要求一名项目代表，作为往来信件签署及一般工作联系全权代表。此人应当为外聘人员，这样可以公正处理项目的相关事务,并及时将来自各界的信息传递到各方。Good Hope高中项目代表为江苏国际人员，造成有时一些外界信息不能及时传达到我们公司及CAITEC公司，对此深有体会。

iii)聘请专人对机械分包、电分包进行监控，对分包质量、安全、进度实时监控。

iv)其它类似质量检查员、安全卫生员、分包协调员等项目公共管理人员均需为共同外聘人员，不应为任何一家人员，以便完全公正处理项目公共事务。

以上人员可以单独外聘，也可以聘请一家咨询单位。

2、设立公共的项目现场协调机构

各家单位设立必要的项目协调人员，并统一办公，以便及时传达相关信息，并对业主及咨询工程师提出的问题及时反馈。

3、建立定期的联席会议制度

各家承包商的项目经理每周一次，每家单位的相关领导每月一次召开项目联席会议，可以对各家情况进行盘点，并起到相互督促作用。

4、统一的验工计价组织

虽然联合体投标项目，一般会将量单分成各自独立的部分，估价师核定各自的验工计价款，但是各家的估价师还是应在一起探讨，及时做好材料涨价索赔，增加报价等索赔工作。

5、聘请索赔能力强的咨询机构

i)由于一般联合体投标项目规模、工期等超出正常要求，建议聘请当地一家知名度高、索赔能力强的咨询机构。各家对出现的索赔点及时提出，提供相应的基础资料，由咨询机构进行索赔。

ii)对索赔机构可以采取索赔额提成的方式。

二、国际承包工程管理体会

（一）建立团结、奋进、高效、和谐的项目经理部

1、建立一个团结、奋进、高效的项目经理部对项目至关重要，本项目前期公司五位同志、中期以后只有四位同志组成项目经理部，对于一个工程额近2000万美元的项目，人员少、任务重。但项目经理部全体同志人心齐、干劲足，以身作则。项目经理从开工至今每天坚持做到与中国工长同上班、同下班、同加班，如果工地上浇砼、挖土等加班，必然看到项目部人员的身影。同时项目经理部全体人员必须百分之百沉到项目中去，以项目经理为首的一班人必须全心全意想着项目。

2、思想通、路路通，工作主动性才会高。项目经理部作为临时组织，项目经理应始终至力于发挥项目部每位人员的积极性，作好项目部每位同志的思想工作，使其认同公司发展战略、认同公司的企业文化；使其自觉、主动工作完成各项工作。

3、做到项目部人员分工明确，职责分明，各位同志非常清楚自己的任务。坚决服从国内工程公司以及办事处、会计组的领导，建立良好的所在国项目之间关系，让项目经理部每天都在团结、奋进、高效、和谐中运转。

（二）项目中国工长管理及项目管理模式

1、项目经理部中国工长都属于临时聘用人员，如何调动全体中国工长的积极性至关重要。我始终至力于与中国工长交朋友的心态，及时了解他们的动态想法，格守公司与之签订的合同，根据实际情况适当满足他们的合理需求。对中国工长的管理坚持做到公正、公平、公开，项目部大力弘扬多做事、做好事的正气。如果容忍只说不做、容忍不好好做事的风气，只会打消其它工长的工作积极性。

2、项目管理模式：采取充分竞争模式、采用定额管理和大胆起用当地管理人员。

i)分成男生公寓、女生公寓二个施工区，设立四个泥工班组、二个木工班组、一个钢筋工班组，形成区间竞争和各班组竞争的充分竞争局面。Good Hope高中项目部从开工开始，可以清楚看到区间抢材料、抢人员、抢设备的竞争局面，可以看到外聘施工员李工、万工之间的充分竞争，以及作为现场工程师公司人员杨帆、王涛之间的竞争。

ii)对中国工长尽量采取定额管理模式，每组泥工、木工等各工种完成工程量及用工量每月进行二次盘点，同时要求中国工长对当地工人进行定任务管理。每月召开二次生产进度会，及时指出各施工区、各班组的工程完成情况，做到奖优罚劣。

iii)大胆起用当地管理人员，成功物色当地管理人员，处理大部分与当地工人的问题，从而减少中国工长与当地工人的纠纷。当地工人管理既要采用我们的先进理念，又要符合当地的实际情况，与当地工人建立良好的工作关系。

（三）工程材料、设备方面

i)开工前，尽早、尽完善地做好项目所需从国内采购的材料、设备计划，在国内工程公司的配合下，尽快抵达项目所在地，发挥作用。做设备采购计划时，相关维修配件、易损件一定要一起购买。

ii)当地采购材料、设备也要尽早购买。同时我们对江总在工地检查工作时表示上一定规模的项目配备必要的设备体会很深，本项目出杆JCB设备起到了非常重要的作用，特别是主体工程时对砖的运输所起到的作用。现在回想起来，本项目多达500万的砖，如果没有出杆JCB直接送到二层、三层，难以想象只靠龙门架运输的速度。另外，博茨也流传江总在弗朗西乡村供水项目检查工作时，及时做出购买挖掘机施工设备的正确决策对项目进度所产生的影响佳话。

Good Hope高中项目充分考虑博茨当地实际情况，在半年前五金表、门样品确认后立即下单，以便不影响工程进度。

（四）工程进度

本项目工程投标总额为339704035.20普拉，2007年1月25日开工，总工期为365天。面对博茨瓦纳如今各项建筑材料供不应求、技工人员严重短缺的局面，以及分包管理难、当地工程师要求严的习惯等因素来讲，如期完工简直是天方夜谭。项目做到今天，我们也真正体会到这一点：天天拼着命干，工期还是比较紧。但截止2007年12月底，本项目已经实现了骄人的经济效益，实际到帐金额达到9469万普拉、营业额达到9934万普拉。

我认为对项目进度的管理，必须狠抓一条：做好项目进度计划、抓落实进度计划和根据实际情况及时调整进度计划。进度计划可以做得相对严一点，充分发挥潜能，才能真正实现或许认为不可能完成的目标。

（五）工程质量、安全管理

i)质量就是品牌、质量就是信誉。工程质量管理，由于各个国家、各个地区的工程做法及验收标准不一样，加上大部分中国工长不了解当地情况，易走弯路。所以各项工序开工前必须了解当地做法、验收标准，做到工程质量让工程师满意。

ii)建立严格的安全责任制，健全并不断完善且符合所在国要求的安全管理体系，尊重当地风俗习惯，坚决贯彻公司开展的“零事故”年活动，确保营地、驻地安全。

（六）建立材料供应商、设备租赁、当地各工种分包商、技工等资源库

 项目的顺利实施，离不开与材料供应商、设备租赁商、当地各工种分包商及当地技工的密切联系，通过项目的实施，储存一批与公司有良好合作的资源，对公司今后其他房建项目的实施有着非常重要的作用。

由于各种信息资源的匮乏，造成Good Hope高中项目初期，当地砌墙泥工严重短缺；装修阶段，贴砖技工又相对不足的局面，对工程影响巨大。通过本项目的实施，我想建立一批与房建相关的材料供应商、设备租赁商、当地各工种分包商、技工等资源库，相信会对公司今后类似项目的实施有所帮助。

（七）项目的工期、费用索赔工作

本项目工期紧的特点，众所周知本项目作为政绩工程，工期索赔一般情况下难以实现。项目实施前，三家合作公司商定聘请专门咨询公司完成索赔工作。对此，我体会是正常以及重大索赔及时提供基础资料，并督促咨询公司及时完成，不能完全依靠咨询公司，自己也要进度角色。

我认为项目部人员必须相当熟悉工程图纸、BQ单，Good Hope高中项目已经成功通过对投标报价失误的太阳能结构方钢梁、室外走廊大规格木方梁实施设计变更，尽最大可能避免了损失。由于我们公司只按图实施基础以上工程部分，索赔机会相对较少，但从开工至今还是尽量至力于发现机会，例如本项目通过增加踏步防滑条一项，实现利润超过十二万普拉。

（八）项目所经历过的困难

我们项目部全体同志清醒地认识到项目工期紧、任务重，前面的路依然十分艰辛。时至今日，回想走过的路，我们也深刻体会到一路的艰辛。

1、不会忘记开工初期由于基槽开挖特殊设备不足，开挖设备不能如期从江苏转场，最后不得不先期全部用人工开挖二栋楼基槽，并同时预付定金，请求租赁公司从南非购买新的开挖配件；导致起步晚3周左右时间。

2、不会忘记4月份当地劳工严重不足，Good Hope当地不但泥工、木工、钢筋工一个招不到，甚至连Labour一个都招不到。当时发动办事处及公司其它项目部的同仁为我们项目招当地工人，在此我再次深深感激对此做出及时反应的公司同仁。

3、不会忘记工程初期承包工程公司李处亲临工地现场，对工程进展情况以及项目管理模式的认可，以此对我们鼓励，使我们信心倍增；并及时做出适当增加几个中国工长的正确决定。

4、进入装修阶段，材料种类繁多又难以十分准确计算用量；而大部分材料必须从南非生产，补单较困难，担心材料影响进度。

5、进入室外工程，需与机械分包、电分包及其它合作公司交叉作业，担心公司之间的协调影响进度。

6、大部分中国工长的工作许可、居住许可需较长时间才能取得，当地雇用的外国工人也需工作许可，当地移民局、警察局从开工到现在已经四次对项目大规模检查证件，每次都要影响工程工期三天以上。

（九）本项目创造的新鲜经验

1、二家中资公司、一家当地公司合作投标，开创合作新局面，统一对外的原则把握好，项目合作管理的好。

2、生产班组展开竞争，两个施工区竞争，比出了干劲，比出了施工热情。

3、上一定的规模的项目，增加一定设备的必要性，出杆JCB、泵送设备在此项目中起到了至关重要的作用。

我们项目部全体同志永不会忘记，2007年7月份江总亲临工地现场检查工作时，对本项目所归纳总结的以上三条新鲜经验。同时对我们项目部采用内部竞争、聘请当地工长、与工程师交朋友等管理措施的认可。认为项目创造了规模、速度之最，创造了有效管理41位中国工人，超过700位当地工人事实。也提出了下大力气做好项目后期工作、索赔工作，抓好质量、安全等要求。勉励我们继续发扬艰苦奋斗、脚踏实地精神，在实践中积累经验，共同学习；理论学习、实践学习相结合，实时总结并得到提高。

总之，来到博茨，我再次深度认识到公司党委所制定的一系列国外工程项目管理方式、制度的前瞻性、正确性。近年来，公司各项业务年年取得跨跃式的发展事实也无疑证明，以江总为首的公司党委所制定的公司发展思路完全正确。我也真心体会到，项目能够取得一点点小成绩并做到今天这个程度，完全是在公司党委正确的领导下，项目部全体人员对公司发展战略和企业文化的认同，项目部内部和谐、团结协作的结果。同时也再次表态，我们项目部全体同志定会在承包工程公司、博办以及会计组的直接领导下，始终贯彻“人心齐、泰山移”精神，大力倡导“人心思上、人心思进”的工作态度，充分发挥项目经理部每位同志的主观能动性，正确处理好业主、咨询公司和当地政府部门的关系，最终实现项目良好的经济效益、社会效益尽最大努力

以上信息出自微信公众号“一带一路高参（brproject）”