国际工程项目投标方法和案例

企业“走出去”承包国际工程首先要投标报价，而在此之前要对市场、政策等做充分的调研准备工作，再结合一些策略，才可以成功中标！本文结合一些具体案例就此进行分析，希望能对企业有所启发和借鉴。

前期准备

1政治风险评估

对工程所在国的政治制度、政治势力和社会稳定性做全面和详细的评估。

2项目合法性评估

目前中国企业接触过的国际承包工程大致有三种形式：一是当地国家政府投资建设;二是亚洲和世界银行贷款或其他国际组织贷款建设项目;三是私人资本投资的项目。对于前两种形式，侧重点在相关政府(放贷机构)正式批文的核实、现场施工条件的考察等;而后一种相对要更加慎重，不仅要证实其合法性，而且要认真调查工程建设方的资金来源及支付的可靠性，并对其资信进行调查了解。

案例：

某公司在2008年受南美洲某国一业主邀请投标，在前期考察中该公司发现，对方公司是欧洲在该国的办事机构，没有合法的建设权，承包方需要承担项目立项和资金垫付的风险。经综合评估后，该公司放弃了投标。

3搜集项目信息

前期工作还包括调查了解业主或发包方已有项目所采用的设备情况，这对标书内价格的定位、方案的确定及设备的选型都非常重要。

案例：

某中国企业在帕劳共和国电站项目投标的设备选型过程中，原本考虑采用国内设备，但经过对帕劳国内已有的电站考察后，发现业主特别注重名牌和耐用，如变压器他们喜欢德国生产的牌子，柴油发电机则习惯美国的PERKINS和CATERPILLAR。据此，该中国企业对设备的选型及施工方案做了一些调整，而获得了项目。

做好前期工作要发挥现场考察组的作用。国际承包工程有很多特殊性，中国企业应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目所在地的自然条件、施工环境、物价水平、当地法律法规、居民生活习性、地理交通、材料供应、政府机构和竞争对手的情况有一个全面的了解，以便因地制宜，做出有针对性的标书。

案例：

某公司在参与科特迪瓦国家某议会大厦竞标时，抽调精干力量组成考察组进行前期考察。考察发现，虽然该议会大厦项目是科国政府为实施首都搬迁建设的首府以外的第一个大型项目，但工程所在城市基础设施落后，建材缺乏，需要从逾200公里外的现首府运输过来，运费高昂。

为了能在当地获取建材，考察组辛苦奔波，终于发现在离工程所在城市10公里处有个废弃多年的大型石头加工场，堆放有近万方因连年战争及经济衰退被废弃的各类级配石。经折算，基本能满足投标项目的需要，且可以节约成本近500万元人民币，加工场所有者还愿意以较低价格出让，并最终与该企业签订了意向书。据此，该公司在原报价基础上进行了较大的价格下调，从而一举中标。后此项目成功实施，并获得丰厚的利润回报。

报价策略

1不平衡报价法。不平衡报价是指在工程项目总价敲定后，根据招标书的付款条件，合理调整投标书中商务标内各分项价，从而在不抬高总价以免影响中标的前提下，能够尽早地回收资金和工程款，缩小投资风验，并取得较好的经济效益。

如：在总标价确定后，将设备采购价格适度抬高，同时将机械、人力等施工费用相应压低，就可在一定程度上减小企业在海外投资及施工的风险;对于图纸显示量小而预计工程量将会有所增加的子项目，也可将单价适当提高，而工程项目内容搞不清楚的则可适当降低其单价。

如果项目业主要求投标报价一次报定不予调整，则宜适度抬高标价，因为其中的风险难以预料。总之，不平衡报价是建立在对业主招标书具体条款进行分析的基础上的一种合理价目配置，使用时必须掌握好尺度，以免引起业主反感，导致废标。

2可选方案报价法。对原标书中有可选方案或无明确规定方案时，企业可因地制宜做出不同方案和不同报价。

3是突然降价法。在竞争激烈的商战时代，报价是一项极为保密的工作。竞争对手往往相互刺探，打听对方标价。所以，中国企业在开始编标作价时，可适当做高一些;在投标截止日前临送达时，再突然将总价降低若干个百分点，令竞争对手猝不及防，确立企业在评标时的有利地位。

4保本从长计议法。东南亚经济复苏后，基建市场潜力很大。例如柬埔寨，战后重建，百废待兴。在这种情况下，只要能进入该国市场，后续就可能会有源源不断的工程项目。

案例：

某中国企业在编制柬埔寨某水泥厂及自备电厂的标书时，将总价一降再降，从一个多亿降到七、八千万。其目的就在于挤跨竞争对手，打入该国市场，进而进军东南亚市场，在该地区建立长期的合作关系。而首次中标可能导致的损失，则通过今后的合作项目逐步加以弥补。需要指出的是，采取这种报价策略需十分慎重，防止企业超低报价导致巨额亏损而一蹶不振。

项目结算策略

国际承包项目一般采用通用货币(如美元、欧元等)直接结算，或者按当地币与通用货币的比值进行结算。对于承包企业来说，外汇汇率相对稳定至关重要，投标时应在合同文本中明确货币的浮动率，超过必要的范围业主应给予补偿，并建议在其他预备费项内量化。

案例：

某中国公司承建的马岛昂-瓦公路采用的是美元和当地币按比例结算，由于在投标时该国经济一直很平稳，物价指数每年平均上升2%～5%，故投标时该公司在按此基数进行计算后并没有明确通货(物价)膨胀的补偿。但在工程实施中，该国出现经济暂时性的滑坡，两年中物价上涨了6%～10%，尽管中国企业采取了很多措施，但仍然造成了一定的损失。

人力成本策略

作为国际项目的承包商，中国企业还必须对工程利润和工程质量与工期目标加以平衡，这就涉及到如何确定中方人员与当地人员的比例问题。就一般发展中国家(如非洲、东南亚、南美洲等)而言，尽量多采用当地工人可以有效降低施工成本，但从质量及工作效率来说，则又必须采用一定的中方工人来示范、带领。因此，必须从实际出发，合理考虑中外籍人员的用工比例。

案例：

如某公司投标并总承建的马达加斯加某五星级宾馆项目，是一大型国际会议中心的配套项目，并且该国规定项目要雇佣一定比例的当地工人。该公司根据多年来在马国建筑市场施工的经验，结合本工程的特点，在总体上将中方工人与当地工人的工效比按1.5:1考虑，其中：结构工程用工比为1:10，装饰安装工程为1:5，室外道路及辅助工程为1:20。合理的用工比例有效地控制了成本，也较好地满足了工期要求。

国际工程投标是一项较为复杂的工作，需要对当地国的法律、风俗习惯进行深入的了解，包括机械设备的租赁、清关手续、税收等都需要熟悉，并且还要注重标书的格式(必要时要对相关数据或材料进行公证)。

对于企业而言，因为自身条件和项目各不相同，切不可将方法完全生搬硬套，而是在熟悉国际投标规则的，不断在实践中不断积累经验，摸索出一套适合本企业的投标模式。